沃尔玛中国区大调整背后:大卖场模式已式微

　　沃尔玛的战略失衡，其背景是核心战略业态——大卖场升级缺失，扩张仅依靠简单地复制，没有以不同区域消费者需求为导向，进行卖场面积和品类规划调整，精细化运营能力偏弱。

　　近日，据沃尔玛内部人士透露，沃尔玛对中国区进行了大规模调整，取消东北大区，将全国六个大区缩减为五个。与之相伴的还有裁员风波，传闻此番裁员规模将达到数百人，占总员工数的0.2%。

　　组织调整本是企业经营中的常规事件，但本次调整却有几个耐人寻味之处：首先，这次裁员对象与以往不同，针对的是中高层管理人员。如果仅仅是从控制人事成本的角度出发，比较合理的做法应该是针对数量更为庞大的基层人员。其次，具体来看，20多个遭到裁撤的高层管理岗位出自大卖场业态，1名出自山姆会员店。最后，业内普遍认为，受国内政策影响， 2015年零售行业行情将比今年有所好转，外部的压力并不紧迫。从这三点不难看出，沃尔玛此次的大调整并不简单，预示着业务与战略层面的全面调整。

　　大卖场业态需要升级

　　近几年，沃尔玛的战略是积极开拓三四线市场，但随着区域零售巨头的不断升级，拓展接连受阻。笔者认为，沃尔玛的战略失衡，其背景是核心战略业态——大卖场升级缺失，扩张仅依靠简单地复制，没有以不同区域消费者需求为导向，进行卖场面积和品类规划调整，精细化运营能力偏弱。

　　在消费者主权时代到来的今天，原先以产品为主导的大卖场业态，面临着重大的调整压力。在业内人士群体中，唱衰大卖场业态的观点已经越来越盛行。此次沃尔玛的大调整也印证了这位零售巨头对传统的大卖场经营模式持有的谨慎态度。

　　笔者认为，大卖场业态在中国日渐式微已是在所难免。主要有四个影响因素：

　　第一，消费者消费日趋理性，大卖场的无效陈列上升，坪效和人效显着下降。

　　传统的大卖场模式依靠生鲜集聚人流、依靠食品赚取销量、依靠非食品的百货品类赚取利润，更多地强调商品品项的大而全，被动地由消费者自由选择。这种粗放的模式，在产品经济年代是有效的，但在近几年，集合店和专业店针对基于消费者的品客管理、多元化陈列、自有品牌等大卖场薄弱的点开始发力，比大卖场简单粗放的经营模式有着明显的优势。所以消费者更愿意到集合店或专业店去购买非食品类的商品，大卖场即使靠生鲜吸引了人流，也无法带动这些品类的销售，大量商品沦为无效陈列。

　　第二，大卖场购物体验差，在体验经济时代已不再受到欢迎。

　　随着物质生活水平的提高，产品经济逐渐成为过去式，体验经济时代到来。现在的消费者不再拘泥于商品的价格，而是更注重购物体验与购物的便利性。并且，随着汽车大量普及，一二线城市的交通拥堵状况日趋严重，前往位于商圈的大卖场购物逐渐成为令人苦不堪言的体验。在这种背景下，3000-4000平米的社区生鲜超市或者生鲜便利店更受消费者们的青睐，不仅能满足生活、家庭的基本需求，还比大卖场更加方便。

　　第三，近年来，大卖场后台运营成本显着上涨。

　　国内不断上涨的人力、物业成本已成为大卖场的巨大费用来源，再加上逐渐走高的自建物流费用，大卖场的持续经营难以为继。

　　第四，互联网正在颠覆中国零售业，分流现象严重。

　　普华永道中国零售及消费品行业主管合伙人王笑认为，中国消费市场正在经历转型，电子商务和社交媒体的迅速崛起，促使消费者消费方式呈现出智能、互联、自主的趋势。“消费者根据需求更主动选择不同渠道购物，这些变化正深刻改变着中国零售业。”

　　转型四趋势

　　超市大卖场业态在当下中国属于需要调整的业态，那么对超市行业来说，未来的发展之路在哪儿？已经布局大卖场的企业又该如何转型呢？笔者认为，大卖场业态可以进行四种转型。

　　第一，精简大卖场业态，扩充体验业态，优化商品结构。

　　近几年，随着城市化的推进，新生出很多商圈，使得原先的商业格局和环境发生了剧烈变化。针对商圈型大卖场，则需要精简卖场坪效较低的百货区域，增加符合商圈客层人群的体验业态。同时结合商圈的主要客层人群，动态调整商品的品类结构和品牌组合，做好品类消费数据及消费者购物篮的分析。

　　在德国市场打退沃尔玛大卖场的阿尔迪超市，坚持“只放一只羊”的简单策略，只出售同一品类中的一款明星产品。在一般的超市里，顾客会发现16个品牌的番茄酱，而在阿尔迪只有一种品牌，每种商品只提供一种选择，即同类商品之中最好的品牌。

　　由于货品种类少，单一种类货品的销售量就增大。阿尔迪每年购买的单件商品的总价值平均超过5000万欧元(相比之下，沃尔玛平均只有150万欧元，仅为阿尔迪的二十分之一)，对于供应商的议价能力也就随之增强，因此其经营的商品一般比其他超市便宜10%—20%，有些甚至便宜50%。同时单一种类的货品运输和处理也很简单。

　　对于消费者来说，由于保证绝对低价，少了纷繁复杂的品牌选择，消费者也省心对比，能干脆利索地选择产品而不是品牌。

　　第二，聚焦社区生活主题，抓住核心消费人群需求，发展社区生鲜超市。

　　城市化的进程将人群有效聚集在不同的社区，越来越多的消费者宁愿在家门口选择贵一些的商品，也不愿意去市中心价格便宜的大卖场经历虐心的堵车购物。越来越多的社区商业基于不同社区的人群进行定位，以“主题厨房”为差异化特色来满足区域消费者的需求。

　　家乐福便瞄准了这一趋势，在上海设立第一家便利店品牌“easy家乐福”，试图迎合行业变化趋势。严格来说，家乐福的便利店面积达300平米，属于微型超市，其优势在于：向上，衔接原有大卖场优势业务，节省人工和地租成本；自身，依靠家乐福行业中的品牌地位，相比其他便利店品牌进入市场快；家乐福还拥有一流的供应链系统，并且依靠多年的经营积累，对于便利店商品品类的选择上拥有数据积累；向下，提供比便利店更加丰富的社区服务与便民服务，迎合消费者的需求。

　　第三，增加自持物业，进行资产运营，降低成本。

　　过去几年，对于很多城市的购物中心来说，大卖场业态由于具备占地面积大、集客能力强、拉动区域商圈、增值能力强等特点，一直是最受欢迎的业态，也几乎成为购物中心的标配。但随着物业所在商圈不断升级，导致大卖场经常面对租金成本较上一个租期急剧上升的尴尬现状。基于长远考虑，未来大卖场业态要积极自持自有物业，在经营业态的同时也能分享到商业带来的地价增长的益处。

　　意识到这一问题的沃尔玛，在近几年开始进军商业地产，开发购物中心。据悉，其首个购物中心将落户珠海，取名乐世界，计划投资约6亿元，建筑面积约为10万平米。以山姆会员商店为主力店，预计2016年落成营业。

　　第四，组织扁平化，加强门店运营能力。

　　这次沃尔玛大规模裁员，也暗含了未来组织变革扁平化的需求。基于围绕以消费者需求为中心、让“听得见枪炮声的人做决策”的趋势，未来的卖场总部将渐渐从强总部采购运营模式向强门店模式转型。在这样的转型背景下，原本基于总部管控的很多岗位和流程需要进行大量的简化和梳理，以降低人员成本，增强流程效率。

　　没有一种零售业态可以驰骋商场百年，更没有一种零售业态可以在中国保持永恒活力。随着消费者的升级，零售业态一定要聚焦消费人群，且不断通过积极地去研究如何满足和引导消费人群，进而完善和优化原有业态的经营内核，更好地完成经营客流的使命。